Қызметкерлер неғұрлым ынталы болса, соғұрлым олар тиімді жұмыс істейді. Қазіргі ғылымда ынталандырудың екі негізгі түрі бар: ішкі және сыртқы. Оларды қолдану компанияның қызметіне және нақты персоналға байланысты.
Стимул адамдарда сыртқы және ішкі сыйақы ретінде көрінеді. Мысалы, егер бастық табысты жұмыскерге курортқа демалыс билетін берсе, бұл сыртқы сыйақы болады. Бірақ егер жұмысшы өзінің күндізгі жоспарын орындаған кезде өзін қанағаттанған сезінсе, онда бұл ішкі сыйақы. Қызметкерлердің потенциалын барынша ашу үшін мотивацияның екі түрін де қолдану қажет.
Сыртқы және ішкі сыйақы
Әрине, ең оңай жолы - бұл материалдық ынталандыруды ұйымдастыру. Мысалы, айдың үздік қызметкері жалақысының 25% мөлшерінде үстеме алады. Егер сіздің компанияңызда жас қызметкерлер басым болса, онда сіз бәсекеге қабілетті элементті («ең жақсы қызметкер», «максималды сатылым» және т.б.) пайдалана аласыз, егер жетілген болса, онда топтық жұмысқа назар аударыңыз.
Ішкі сыйақылар әлдеқайда күрделі. Жұмысқа қанағаттану әрқашан мүмкін емес. Персоналды басқару жөніндегі заманауи кітаптарда мұндай мотивацияның негізі жеке үлесті бағалау екендігі жиі айтылады. Егер қызметкер өз жұмысының компанияға шынымен де пайда әкелетінін көріп, оны басшылық бағаласа, ол тиімді түрде айтарлықтай жақсарады.
Сіз өзіңіздің жеке үлесіңізді барлығына жеке немесе жалпы жиналыстарда түсіндіре аласыз. Мысалы, түскі ас кезінде бас есепшіге барып, оның жұмысын қаншалықты бағалайтыныңызды және бұл басқарудың қалған бөлігінің өмірін қаншалықты жеңілдететінін айтыңыз. Немесе отырыс барысында жарлықтар таратып, өткен аптада N қызметкерінің ортақ іске үлкен үлес қосқанын еске салыңыз.
Әділеттілік және басқаруға қатысу
Мұнда тікелей мадақтау жоқ, бірақ адам керемет риза болады, ол одан да көп жұмыс істеуге ынталандырады. Қызметкерлердің жетістіктерін елемей, сіз олардың жұмысының сапасы мен тиімділігінің нашарлауына ғана қол жеткізесіз.
Алайда «өте мейірімді бастық» болу да оған тұрарлық емес. Қызметкерлер бірдей адамдар, олар шынайылық пен әділеттілікті сезінеді. Егер олар үшін бірдеңе ойдағыдай болмаса, солай деп айтыңыз, тіпті сөгіс жариялауға болады, бірақ егер тапсырма таңқаларлықтай орындалса, мақтау сөзсіз жүруі керек.
Соңғы мәселе - шешім қабылдауға қатысу және мансаптық өсу. Жапонияда көбінесе жас қызметкерлерді 1-2 аптаға басшылық қызметке қояды, сондықтан олар төменгі деңгейдегі қызметкерлердің қалай жұмыс жасау керектігін түсінеді. Сіз бірдей техниканы қолдана аласыз немесе персоналды басқа жолмен қызықтырудың жолдарын анықтай аласыз. Мысалы, бәріне жақсарту идеясын ұсынуға мүмкіндік беріңіз.
